10 Mitos sobre el RCM (Reliability Centered Maintenance)
A pesar de sus éxitos bien documentados, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad siempre ha suscitado mucha discusión y controversia. Gran parte de ello se debe a la falta de comprensión y a los “mitos” generados para desacreditar al RCM como una solución comercial viable. Aquí voy a llenar algunas de esas lagunas en la comprensión y desacreditar algunos de los mitos.
- RCM ES UN TIPO DE MANTENIMIENTO (EQUIVOCADO)
El mantenimiento es una actividad que se realiza para mantener la capacidad y el funcionamiento de cualquier activo físico. Puede incluir tanto actividades proactivas como reactivas. Las destinadas a evitar fallos y sus consecuencias son proactivas. Las reparaciones suelen ser reactivas, es decir, se realizan después de que algo se ha averiado. Esas actividades combinadas son un programa de mantenimiento. RCM no es nada de eso.
RCM es un método para determinar las mejores actividades para gestionar las consecuencias de fallos. Utiliza un proceso de análisis definido por una norma, SAE JA-1011. Produce decisiones sobre el mantenimiento (tanto proactivo como reactivo), así como tareas realizadas por el operador, cambios de procedimiento, actualizaciones de capacitación e incluso cuando es mejor permitir que un activo se ejecute en caso de fallo. Produce un programa de mantenimiento superior y puede ser parte de los esfuerzos continuos de su programa de mejora, pero no es “mantenimiento”.
- RCM ES MUCHO TRABAJO (MITO)
Los mejores análisis RCM son realizados por equipos de personas que conocen mejor los activos, normalmente operadores, mantenedores, planificadores e ingenieros. Ocasionalmente involucra a los fabricantes y otros especialistas. Los equipos de análisis bien seleccionados están formados por 3 o 4 personas más un facilitador. Todos necesitan formación – unos 2 días son suficientes para la mayoría de los participantes primerizos. Cualquier nuevo método requerirá entrenamiento, y algunos programas requieren considerablemente más de 2 días. Un proyecto de análisis típico tomará una semana para realizarse. El costo de ese análisis típico es de 5 semanas-persona de tiempo – unas 175 horas de trabajo.
La mayoría de los análisis que este autor ha visto producir entre un 13 y un 32% de reducción en los costos de mantenimiento – algunos mucho más. Los ahorros se acumulan por las reducciones en los trabajos de reparación (típicamente 3 veces el costo del trabajo proactivo) y por la eliminación de trabajos innecesarios de Programa de Mantenimiento Preventivo. Es común encontrar que los Programa de Mantenimiento Preventivo existentes están induciendo realmente fallas en algunos activos. Si tienes un departamento de mantenimiento con sólo 10 personas (una operación pequeña), estás gastando aproximadamente 18.760 horas de trabajo por año. Es posible ahorrar de 2439 a 6000 horas por año. Eso es suficiente para pagar el primer año de esfuerzo RCM en 14 a 34 activos/sistemas, y eso es suficiente para que la mayoría de las operaciones cubran todos sus activos importantes.
Dados los números, ¡diría que RCM ahorra mucho trabajo! Y ni siquiera hemos hablado sobre la capacidad de producción adicional y la generación de ingresos que a menudo supera con creces los ahorros de mantenimiento.
- RCM DEBE HACERSE EN TODOS SUS ACTIVOS (EQUIVOCADO)
Cuando el RCM era relativamente nuevo, los principales proponentes argumentaron que el RCM era necesario en todos los activos porque no se sabe qué equipo contiene los modos de fallo que podrían tener graves consecuencias para la seguridad o el medio ambiente. Desde una perspectiva teórica que es precisa, pero más práctica, sabemos cuál de nuestros activos conlleva los mayores riesgos. Si no lo supiéramos, no podríamos hacer ningún tipo de análisis de criticidad de activos, y la mayoría de nosotros ya lo hemos hecho de una forma u otra. Sabemos lo que es crítico. El potencial de seguridad y los impactos ambientales son generalmente conocidos por todos nuestros activos. Como sabemos eso, podemos eliminar los activos no críticos – aquellos que no tienen un impacto anticipado en la seguridad y el medio ambiente, y aquellos que sólo tienen un impacto menor en la operación y la producción.
- EL ENTRENAMIENTO RCM ES EXCESIVO (MITO)
Si desea resultados diferentes, debe cambiar lo que está haciendo. Para hacer eso, necesitarás cambiar tu forma de pensar; en muchos casos, eso significa que necesitarás algún tipo de educación o capacitación, o no obtendrás resultados diferentes. La cantidad de inversión en capacitación depende de la marca particular de RCM que elija.
La marca más reciente es RCM-R®, de Conscious Reliability. La formación de los analistas de RCM es sólo de 2,5 días (incluye un examen). Para aprender a hacer el análisis de confiabilidad hay un curso avanzado opcional (3,5 días incluyendo un examen) que los analistas con conocimientos matemáticos pueden tomar. Ninguna otra marca de RCM ofrece eso.
Sus facilitadores requieren más. Necesitan esa clase de matemáticas avanzadas más otra clase de habilidades (2.5 días incluyendo un examen). En total recibirán unos 8,5 días de instrucción en el salón de clases (incluye las clases básicas y avanzadas) más el entrenamiento de un facilitador experimentado (5 a 10 días). A lo largo del camino deberán haber realizado al menos 5 análisis completos, cada uno de los cuales produce resultados utilizables en sus activos de la planta. Una vez más, ninguna otra marca de RCM ofrece eso.
La mayoría de las organizaciones sólo tienen 2 o 3 facilitadores (uno no suele ser suficiente). Si entrena a una clase básica completa (20 personas) y a 2 facilitadores de ese grupo habrá invertido un total de 62 días de entrenamiento más otros 110 días de tiempo de análisis por persona (para 7 análisis). Habrá producido 7 resultados utilizables de análisis RCM – la mitad de su esfuerzo del primer año en una organización más pequeña considerando los números del mito 2.
Sí, requiere capacitación, facilitación del proyecto piloto y apoyo de entrenamiento, pero el componente de capacitación es aproximadamente un tercio del esfuerzo potencial del primer año en una organización más pequeña. El promedio de capacitación para esas 2 personas es de poco más de 3 días, probablemente menos del 1,5 por ciento de su año de trabajo. Si crees que eso es excesivo, entonces no puedes esperar ver una gran mejora en el rendimiento de hoy en día usando cualquier método!
- LOS MÉTODOS DE ATAJO DE RCM Y LA OPTIMIZACIÓN DE PM SON MÁS RÁPIDOS Y MÁS BARATOS (EQUIVOCADOS)
Nunca he sido un fanático de los métodos de atajo. Hay un número que es simplemente peligroso. John Moubray escribió un excelente artículo sobre eso en el año 2000. Sin embargo, hay algunos métodos racionalizados que son mejores que otros. Sin embargo, requieren que aquellos que los usan se sometan a un entrenamiento de RCM para entender los conceptos que son atajos. En consecuencia, la capacitación para esos es en realidad más larga que para el RCM.
Durante los análisis que hacen, normalmente se saltan los pasos que forman parte de un análisis RCM adecuado. Están omitiendo información en el proceso. Esa información omitida hace que la toma de decisiones sea más difícil. Eso puede resultar en decisiones cuestionables y a menudo toma más tiempo en general debido a las discusiones en el equipo que carece de información. Al final, esos llamados métodos racionalizados o de atajo pueden en realidad tomar más tiempo para completarse y sus decisiones son siempre algo cuestionables.
La Optimización del Programa de Mantenimiento Preventivo puede ser una excepción. Si se usa como un método de análisis inicial, es muy probable que se pierdan los modos de fallo que capta el RCM. Es inherentemente menos minucioso. Sin embargo, si se usa para optimizar un programa desarrollado usando RCM, puede ser beneficioso así como más rápido que una revisión completa de RCM.
La Revisión/Optimización de Mantenimiento Preventivo (PMR/O) es un método basado en la lógica RCM que se aplica a los programas de mantenimiento existentes en un intento de optimizarlos. El PMO surgió de la necesidad de mejorar el rendimiento de los programas de mantenimiento existentes que no cumplían con las expectativas de rendimiento deseadas. La lógica RCM se utiliza en el análisis de las diversas actividades de mantenimiento del programa existente para eliminarlas o modificarlas. Intenta identificar los modos de falla que pueden haber sido pasados por alto por el programa de mantenimiento original, pero su enfoque no es tan completo como el RCM. Sin embargo, ha logrado algunos resultados muy buenos y es digno de consideración.
El Análisis de Fallas de Causa Raíz (RCFA) es totalmente reactivo a las fallas que ya han ocurrido. El RCFA es un método para realizar una especie de “post mortem” para determinar qué causó cualquier fallo en particular. La intención es eliminar la “causa raíz”, que es la causa identificable que se puede manejar de alguna manera práctica.
Las técnicas y herramientas de optimización de decisiones ayudan a los mantenedores a tomar decisiones basadas en hechos o a mejorar las decisiones ya tomadas. La RCM puede utilizarse antes de que el activo se ponga en servicio (como sucede en las industrias aeronáutica y nuclear), por lo que las decisiones que se toman sobre las frecuencias de las tareas y los modos de fallo se hacen invariablemente con cierto grado de incertidumbre. Una vez que el programa se ponga en marcha, surgirán algunos fallos que no se habían previsto o las frecuencias de los fallos pueden ser diferentes de las que se estimaron originalmente. Se utilizan técnicas de optimización para analizar los datos en servicio para validar o modificar las decisiones originales. Es una forma de segunda suposición, aunque mucho más precisa, debido a los datos de fallos que se han acumulado en servicio y que ahora están disponibles para su uso. Estas técnicas pueden ser muy precisas siempre que los datos sean exactos y son quizás uno de los mejores enfoques para mejorar continuamente un programa de mantenimiento existente.
La confiabilidad y el modelo de simulación son técnicas informáticas que nos permiten modelar matemáticamente el comportamiento de nuestros sistemas instalados. Pueden revelar dónde tenemos cuellos de botella en los procesos y, si estamos trabajando para mejorar un cuello de botella, dónde es probable que surjan los siguientes. Estos modelos también pueden mostrarnos el efecto de varias mejoras de fiabilidad en diferentes puntos de los sistemas y ayudarnos a enfocar nuestros esfuerzos de ingeniería de manera más efectiva.
6. LA RCFA ES TAN BUENA COMO LA RCM (MITO)
El Análisis de Fallas de Causa Raíz (RCFA o RCA) es inherentemente reactivo a las fallas que ya han ocurrido. Se utiliza cuando los fallos han tenido alguna consecuencia inaceptable o no deseada. Ha sufrido una gran pérdida de producción o de servicio al cliente, un incidente de calidad, seguridad o ambiental. La RCFA es bastante precisa – apunta a un evento específico que ocurrió. Debido a que suele tener éxito en la eliminación de futuros acontecimientos de ese mismo incidente, casi siempre tiene un alto rendimiento aparente de la inversión. Es una lástima que haya tenido que confiar en que el incidente ocurriera antes de aplicar el método.
Si crees que eso está bien, entonces la próxima vez que te subas a un avión para ir a algún lugar, sólo pregúntate si estarías feliz si desarrollaran su programa de mantenimiento con RCFA.
- PUEDO HACER RCM POR MI CUENTA (EQUIVOCADO)
Los ingenieros somos muy inteligentes y lo sabemos. Sin embargo, a veces somos demasiado inteligentes para nuestro propio bien y para el bien de nuestros empleadores. Necesitamos dejar a un lado nuestros egos y aceptar que el trabajo en equipo produce mejores resultados que los que podemos hacer por nuestra cuenta.
El RCM requiere aportaciones de operaciones, mantenimiento, personal y técnicos experimentados, así como de ingeniería. RCM no es realmente caro cuando se consideran sus beneficios – genera mucho valor. Sin embargo, las organizaciones que prestan demasiada atención a sus contadores, a menudo buscan mantener los costos bajos sin considerar el valor que pueden estar perdiendo
Debido a que el RCM es un proceso de análisis que es bastante técnico, a veces se delega en ingenieros más jóvenes para que lo realicen. Normalmente carecen de suficiente experiencia de campo y de esa perspectiva práctica que los técnicos siempre tienen. La mayoría de nuestros sistemas de gestión de mantenimiento corporativo tienen datos de fiabilidad relativamente pobres. Los ingenieros más jóvenes tienden a confiar en esos sistemas, a menudo sin darse cuenta de cuán malos son realmente los datos. Esos datos no suelen ser muy útiles en el trabajo de análisis de RCM. Hacer RCM por su cuenta dejará inherentemente fuera valiosos conocimientos que sólo pueden venir de esos técnicos de campo y compensará esos malos datos en los sistemas corporativos.
Sí, puedes producir un análisis RCM por tu cuenta, pero le faltarán conocimientos prácticos para las decisiones que se tomen. Sus decisiones no serán óptimas. El RCM es una herramienta de optimización, no la abarates y la sub-optimices.
8. CUALQUIERA PUEDE FACILITAR UN ANÁLISIS DE RCM (MITO)
Hay muchos buenos facilitadores de negocios en todo el mundo. Hay sociedades para facilitadores y un extenso programa y certificaciones para ellos. Son realmente buenos en la facilitación general. Algunos se especializan en metodologías específicas y tipos de trabajo de facilitación. La RCM es uno de esos campos en los que se necesita especialización.
Cuando se facilita una reunión de trabajo general no es necesario tener un profundo conocimiento del tema – sólo hay que ser bueno en la facilitación y dejar que el equipo haga el trabajo del cerebro. Sin embargo, el RCM no es así. Es bastante técnica y las personas técnicas del equipo pueden fácilmente entrar en demasiados detalles y desviarse hacia temas relacionados (pero irrelevantes).
Un facilitador del RCM debe ser una persona técnica que pueda entender lo que está pasando. También debe entender bien el proceso de RCM, las matemáticas que se requieren y cómo aplicarlas y saber lo suficiente sobre las tecnologías de mantenimiento para compensar las lagunas que pueda tener el equipo analizado. Sin eso, el análisis puede salirse dramáticamente del camino, producir resultados erróneos y tomar mucho más tiempo de lo que debería. Un facilitador general no puede esperar hacer eso con éxito.
9. MUCHOS PROYECTOS DE RCM FALLAN (ALGO DE VERDAD EN ESTE CASO)
A estas alturas ya puedes ver que el RCM requiere un esfuerzo dedicado y mucho cuidado. Cuando las organizaciones deciden hacer RCM, la mayoría de ellas eligen hacerlo “bien”. Si han hecho recortes, normalmente se dan cuenta en algún momento de que necesitan hacer un mejor trabajo y se corrigen a sí mismos. Sin embargo, más importante que una buena ejecución del RCM, el éxito requiere un seguimiento exhaustivo después de que el esfuerzo de análisis se haya completado.
He estado en varias organizaciones que han hecho el RCM “hace años” y afirman que no tuvo ningún impacto o que su impacto positivo inicial desapareció con el tiempo.
Donde no tuvo impacto, un poco de investigación reveló que no implementaron los resultados del análisis en sus programas diarios. Las tareas de mantenimiento y operacionales nunca fueron incorporadas en sus programas Programa de Mantenimiento Preventivo y procedimientos operativos. El entrenamiento y los cambios de procedimiento nunca fueron implementados. Las recomendaciones de cambio de diseño nunca se llevaron a cabo. Esas organizaciones trataron el RCM como un ejercicio analítico solamente y no lograron comprender que es mucho más que eso.
Donde no tuvo ningún impacto, un poco de investigación reveló que no implementaron los resultados del análisis en sus programas diarios. Las tareas de mantenimiento y operación nunca fueron incorporadas en sus programas PM y procedimientos operativos. El entrenamiento y los cambios de procedimiento nunca fueron implementados. Las recomendaciones de cambio de diseño nunca se llevaron a cabo. Esas organizaciones trataron el RCM como un ejercicio analítico solamente y no lograron comprender que es mucho más que eso.
Cuando los resultados fueron inicialmente positivos y disminuidos las organizaciones no mantuvieron el esfuerzo del RCM. Más allá del análisis y la aplicación iniciales hay mucho que hacer para asegurar que los resultados sean válidos. Las circunstancias operacionales cambian, las expectativas de rendimiento de los activos cambian, el personal cambia, la disciplina de ejecución del mantenimiento puede fluctuar, etc. Todo ello puede repercutir en las decisiones que se tomen y en las tareas posteriores, en las frecuencias de las tareas, incluso en los modos de fallo. Esas organizaciones no han logrado asumir la plena propiedad del programa de RCM como una herramienta de mejora continua
Para evitar esta falla, la organización debe tratar el RCM como un programa en curso. La manera en que lo hagan variará según la organización y la industria, pero se debe hacer o el esfuerzo en última instancia producirá menos de los resultados deseados.
10. RCM ES UN PROYECTO DE MANTENIMIENTO (EQUIVOCADO)
El MRC fue “inventado” en la industria aeronáutica, donde se puso mucha energía en asegurar que los diseños fueran confiables y sostenibles. Los operadores (pilotos) no hacen mantenimiento más allá de la realización de sus comprobaciones previas al vuelo (que en realidad son una combinación de control de condiciones y pruebas de búsqueda de fallos). La confiabilidad sostenida era predominantemente una actividad de mantenimiento y de ahí el uso de la palabra “mantenimiento” en el nombre de RCM. Sin embargo, la aplicación del RCM en la mayoría de las demás industrias requiere las aportaciones y la participación de personas de otros departamentos, principalmente de operaciones, planificación e ingeniería.
La implementación de los resultados de su análisis RCM (punto 9) tocará otras partes de su organización – procedimientos, procesos, entrenamiento / RRHH, operaciones, ingeniería y por supuesto su programa PM. Si el mantenimiento es la única parte del análisis, es mucho menos probable que esos grupos ayuden a implementar las decisiones y usted terminará con un programa fallido.
Mantener el esfuerzo de RCM como un programa de mejora continua también requerirá más que solo insumos de mantenimiento y soporte. Sin el apoyo gerencial de alto nivel, en entornos de presiones continuas de reducción de costos y presiones de producción y producción, el programa de mejora puede descuidarse fácilmente.
RCM requiere una participación y un apoyo de base amplia en varios departamentos y un fuerte apoyo administrativo para obtener el máximo beneficio.
