Entrevistas  

¿Por qué el costo de mantenimiento puede considerarse también una pérdida?

Luis Sexto
Luis Sexto | Consultor de Gerencia, Radical Management

¿Por qué el costo de mantenimiento puede considerarse también una pérdida?

RC 1. ¿Cómo comenzó su carrera en mejora de la confiabilidad?

LFS. Mi carrera comienza a inicios de los 90, con el Diseño Mecánico, realizando modificaciones a equipos de transporte y trabajando en el diseño de motores para su fabricación en serie. Luego a fines de esa década comencé mi actuación en el ámbito de la Gestión e Ingeniería de Mantenimiento aplicada a una diversidad de realidades industriales muy diferentes. Desde hospitales, hoteles pasando por refinerías, plantas de cemento, plantas de generación eléctrica, plantas procesadoras de nickel, siderurgia, alimentación.. y hasta laboratorios de medición y calibración. En esa época también inició mi acercamiento a la normalización, participando a la creación de comités técnicos de normalización y estudiando, aplicando, difundiendo y participando en la adopción de los estándares existentes de organismos internacionales como IEC , ISO, CEN, y de organismos privados como ASME, SAE y API. Desde el principio tuve la tendencia y comprensión de  la importancia de la normalización en el tema de mantenimiento y confiabilidad (pero esta última entendida como “dependability”, desarrollada normativamente por  IEC TC 56 , y no “reliability” a secas, que sería solo uno de los atributos de la dependability) para el desarrollo de las industrias y el comercio.

RC 2. ¿Qué lecciones aprendiste durante las primeras etapas de su carrera que aún te parece valiosa?

LFS.  De mis inicios recuerdo cuatro lecciones válidas hasta hoy, aprendidas directamente de Eduardo Barreiros  -pionero de la automoción española. La primera, reconocer la importancia del orden y la limpieza en los ambientes industriales. Se trata de una necesidad técnica y es mucho menos un hecho estético. La segunda, apoyar a los más jóvenes y darles seguimiento y confianza. No mirar a nadie por encima del hombro. La tercera, escuchar atentamente al personal técnico presente aunque no muestre títulos ni grados. Y la cuarta. hacer honor a los compromisos…

RC 3. ¿Cuáles son algunas de las necesidades en su departamento o industria y por qué?

LFS.  En realidad, divido mi trabajo en proyectos con organizaciones que presentan características diversas. Pero si puedo sintetizar necesidades comunes en ellas. Desde mi punto de vista, el liderazgo expresado como compromiso de la dirección con el crecimiento del personal y la aplicación práctica del conocimiento es una necesidad recurrente. Asociado a esto, está la necesidad de lograr ambientes de trabajo que logren la armonía y el compromiso recíproco entre la empresa y sus empleados.Otra necesidad que noto relevante por su impacto, es la de reducir  la tasa de turnover y la correspondiente creación de núcleos de personal competente, capaz de dominar y mejorar el desempeño en el contexto operacional de la empresa. Particularmente, en el ámbito de la gestión e ingeniería de mantenimiento noto un desconocimiento relevante del estado del arte y de la existencia del ya extenso cuerpo normativo actual. La necesidad es de hacerlo conocer para que forme parte de la cultura y el conocimiento que normalmente debe poseer el personal de mantenimiento y confiabilidad operacional.

RC 4. Debido a su larga experiencia en estrategia de activos, ¿Qué es lo más loco que has presenciado u oído en tu industria (puede ser aterrador, educativo, REAL)?

LFS.  Así, al vuelo, de hechos extraños recuerdo por ejemplo la defensa a ultranza del jefe de mantenimiento de una fábrica de motos italiana, de fama mundial, a seguir llevando el mantenimiento en una hoja excel. O el operador que evaluaba el nivel de vibraciones de las máquinas de climatización de un aeropuerto, colocandoles encima una moneda de canto: si no se caía, aseguraba: ¡todo perfecto, alrededor de 1,5-2 mm/s2!  Lo más loco que he oído fue un ingeniero, profesor del Polimi (Politécnico de Milán), sin experiencia de la realidad industrial, que afirmaba que “en los países desarrollados no se necesita el mantenimiento porque cuando algo falla se compra nuevo”. Otra frase igual de fuera de lugar, escuché en un congreso de mantenimiento en Latinoamérica donde uno de los expositores conocidos afirmó “la estadística no sirve”, porque no la comprendía y otro “el mantenimiento tiene sus días contados”, como si el deterioro tuviera los días los días contados…

Lo más aterrador, fue la muerte horrenda de un colega que jugaba imprudentemente a abordar de un salto un ascensor, para material de construcción, mientras este pasaba por el piso donde se encontraba…

Algo que puede parecer subrealista, fue una duda que me planteó un inspector de seguridad ocupacional de una planta nuclear. Quería saber si era posible verificar el correcto funcionamiento y nivel de vibraciones de un sistema de refrigeración del reactor, tocando a mano limpia la bomba y el motor… Me quedé asombrado que tal procedimiento pudiera ser oficialmente considerado en ese tipo de industria y así se lo hice saber. Pero él me respondió que no era porque dudara del procedimiento, sino por su preocupación de “que el operador pudiera quemarse la mano y lesionarse” al ejecutarlo…

Lo más desafiante en positivo ha sido mantener en alto la bandera, luego que el maestro Lourival Tavares me honre mencionandome en algunas de sus presentaciones y me manifieste que se siente afortunado de tenerme como amigo (en igual medida me siento). O cuando el Presidente del Comité Europeo de Estandarización en Mantenimiento (CEN/TC 319), Chairperson. Franco Santini, solicita escuchar lo que pienso durante la revisión o fases de creación de estándares internacionales.

RC 5. ¿Qué estrategia de mantenimiento recomiendas y por qué?

LFS.  Esa pregunta es como decir “fuego, apunten, preparen”. No puedo dar recomendaciones a priori. La estrategia de mantenimiento mejor, es aquella que se orienta a satisfacer los objetivos de mantenimiento establecidos en cada empresa en función de su realidad concreta. ¿Las recetas?, solo luego de diagnosticar al paciente.

RC 6. ¿Qué costo es necesario minimizar en primer lugar?

LFS. Una vez escribí en un artículo algo así: Mantenimiento, el costo de disminuir las pérdidas. ¿A qué pérdidas hago referencia? Justamente a las pérdidas que se activarían ante la ausencia de adecuadas acciones de mantenimiento. Es decir, las pérdidas por deterioro reflejadas en la disminución total o parcial en la capacidad productiva, las pérdidas por las consecuencias de los fallos (indisponibilidad, lesiones, muertes, contaminación, penalizaciones, costos por corrección, depreciación acelerada..), las pérdidas por errores en la toma de decisiones por parte de la dirección y otras… Si el mantenimiento es capaz de  mantener  dentro de valores aceptados y aceptables para la organización dichas pérdidas, entonces este costo necesario de mantenimiento está plenamente justificado. Desde otro escenario, si las  acciones de mantenimiento (recordemos que todas las actividades se asocian a un costo), son incapaces de actuar efectivamente sobre las pérdidas asociadas que deberían evitar o atenuar, entonces ese costo de mantenimiento sería una pérdida por despilfarro (actividades que generan costos y no cumplen su objetivo).

RC 7. ¿Por qué el costo de mantenimiento puede considerarse también una pérdida?

LFS. El costo directo de mantenimiento está vinculado al costo de la mano de obra, los repuestos, materiales, herramientas e instrumentos y costo de terceros relacionados con actividades de mantenimiento.  De manera, que como se evidencia en la práctica organizacional, las empresas tratan de minimizar todo lo relacionado con inventarios para mantenimiento y presupuesto para mantenimiento. ¿por qué será? Hay una razón que lo deja ver claro: Entre las componentes del “costo de producción” se encuentra el “costo directo” de las actividades de mantenimiento. Sin embargo, ¿por qué las organizaciones no deciden “eliminar” el costo de mantenimiento de una vez por todas? Ah, creo que es tan evidente, que hay quien no lo ve. Por eso, termino sintetizando, que efectivamente el mantenimiento también representa una pérdida de costo,  pero…como siempre hay un pero, concluyo repitiendo esta frase que recuerdo a todas partes que voy: “El mantenimiento existe porque existe el deterioro, porque existe la pérdida de funcionalidad, porque existen los problemas de operación, porque existe la degradación; todo lo cual provoca pérdidas que generan costos y consecuencias mucho más significativas que aquel costo destinado a mantener estos fenómenos bajo control o eliminarlos”.

Muchas gracias por su entrevista. Ha sido un placer.

SOBRE EL AUTOR

Luis Sexto
Luis Sexto Consultor de Gerencia, Radical Management

Ingeniero Mecánico, con Máster en Ingeniería de Mantenimiento, Consultor Internacional, Profesor, divulgador con decenas de publicaciones, Analista y Expositor en Ingeniería de Mantenimiento, Gestión de Riesgos y Organización empresarial. Miembro del European Technical Committee CEN/TC 319 – Maintenance y CEN/TC 348 Facilities Management. Miembro del comité técnico “Manutenzione” del Ente Italiano de Normazione (UNI). Miembro Observador UNI ante el grupo de trabajo UNI/CT 043/GL 02 – Gestione del rischio. Miembro del Comité Técnico de Confiabilidad de la Asociación Española de Mantenimiento (AEM). Reconocido en el elenco profesional de la Associazione degli Esperti di Manutenzione Certificati (Asso.E.Man.), la Associazione Italiana dei Responsabili ed esperti di Gestione di Progetto (ASSIREP, n. 258, Nivel PM 7), miembro del Instituto Italiano de Project Management (ISIPM). Certificado con el máximo nivel (N 3) en el área de Mantenimiento por el Centro Italiano per le prove non distruttive e per i processi industriali (CICPND, n. 191/MAN/C). Fundador y Director de Radical Management.