Muchas asociaciones u organizaciones mundiales han intentado establecer estándares de desempeño vinculados al Mantenimiento, la Confiabilidad y la Gerencia de Activos basados en la conformación de cuerpos de conocimiento. La Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad o SMRP por sus siglas en inglés (Society for Maintenance and Reliability Professionals) una de las asociaciones con más asociados en el hemisferio occidental ha establecido dentro de su cuerpo de conocimiento (SMRP BoK) cinco áreas que deben desarrollarse de manera armoniosa e integrada para alcanzar el éxito en el desarrollo de una carrera o meta de Mantenimiento y Confiabilidad. Estas áreas o pilares como son llamadas por la SMRP son:
| PILAR 1: Negocio y Gerencia. |
PILAR 2: Confiabilidad de los Procesos de Manufactura. |
PILAR 3: Confiabilidad de los Equipos. |
PILAR 4: Organización y Liderazgo. |
PILAR 5: Gerencia del Trabajo. |
| Este pilar de conocimiento describe las habilidades necesarias para interpretar las metas de negocio de una organización e incorporarlas apropiadamente a la gestión de mantenimiento y confiabilidad. |
Define como las actividades de mantenimiento y confiabilidad deben mejorar los procesos de manufactura y de producción. |
Establece los requerimientos para determinar las capacidades actuales de los equipos y las estrategias de mejoras en relación con su confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y criticidad. |
La SMRP describe en este punto el proceso para asegurar que la plantilla de mantenimiento y confiabilidad sea la más calificada y la mejor elección para alcanzar las metas de la organización. |
Este pilar se enfoca en las habilidades usadas para que el trabajo de Confiabilidad y Mantenimiento sea efectivamente completado. Incluye las actividades de planificación, aseguramiento de la calidad del trabajo, manejo de inventarios, etc. |
La intención de este artículo es mostrar como el PILAR 4 puede ser efectivamente desarrollado apalancándose en el liderazgo y habilidades de los miembros del staff de mantenimiento. Por supuesto el éxito solo está garantizado mediante el desarrollo armónico de los cinco pilares.
“Antes de producir mejores productos, debemos producir mejores personas”
Konosuke Matsushita
OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones, cuando las observamos objetivamente, más allá de las declaraciones de Misión, Visión y Valores, tienen todo un fin común: generar beneficios a sus accionistas. Las declaraciones de Misión y Visión establecen, por lo tanto, los medios, caminos, estrategias, métodos, herramientas, etc., permitidos por los Valores de la sociedad, los accionistas y las leyes aplicables para lograr estos beneficios, en la práctica todo se enmarca en esta realidad.
Los medios para lograr este objetivo están constituidos a su vez por otro conjunto de activos, algunos físicos, otros intangibles. En algunas organizaciones los activos físicos o equipos se convierten en el foco de atención.
Esto puede ocurrir de forma reactiva o proactiva. En esta decisión subyace el más importante de los activos de una organización: EL SER HUMANO.
Este factor, cuando es manejado adecuadamente, se convierte en la energía que mueve todos los procesos. Cuando hablamos del liderazgo requerido para llevar de forma segura hacia el éxito una gestión de Mantenimiento y Confiabilidad, solemos dejar de lado a otros miembros de la organización que, sin ser miembros de nuestro staff propio, tienen una influencia determinante en los logros que podemos alcanzar. El Pilar 4, pretende entonces definir el valor de diseñar una estrategia de inclusión, de integración y de interdependencia organizacional.
EL RECURSO HUMANO Y SU FORMACIÓN COMO ELEMENTO ESCENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN.
Uno de los obstáculos más difíciles de vencer es la disponibilidad del recurso humano apropiado, la gestión del Mantenimiento y la Confiabilidad requiere de personal especializado, altamente capacitado y motivado. Las organizaciones buscan constantemente mecanismos de formación para suplir esta imperiosa necesidad, desde programas internos de “Transferencia de Conocimientos” entre grupos de empleados, con los motivado. Las organizaciones buscan constantemente mecanismos de formación para suplir esta imperiosa necesidad, desde programas internos de “Transferencia de Conocimientos” entre grupos de empleados, con los más experimentados enseñando a los que vienen en asenso, pero esta estrategia, además de ser insuficiente, mantiene el riesgo de la herencia de malas prácticas y la informalidad, por otro lado, las capacidades pedagógicas necesarias no siempre son garantizadas.
Los programas de aprendices y mentores son otro mecanismo de capacitación en el trabajo, pero su efectividad se ve mermada cuando estos empleados más jóvenes dejan la organización apenas concluyen el proceso, estos programas también son una fuente de transferencia de paradigmas entre generaciones.
Entonces la gerencia de recursos humanos debe orientar sus esfuerzos no solo en capacitar continuamente a su personal sino también en mantenerlo dentro de la organización.
En este sentido las técnicas de coaching como herramienta de formación pasan a ser una alternativa fiable que formaliza la capacitación y la orienta a objetivos reales y específicos, adaptándose a los requerimientos de la organización y a su idiosincrasia.
El personal asignado a un programa de mantenimiento y confiabilidad necesita ser evaluado y desarrollado de acuerdo con sus capacidades, destrezas y conocimientos, los planes de capacitación deben orientarse en función de las necesidades evaluadas. Debemos entrenar al recurso humano para lograr objetivos específicos. Es necesario además que los planes de desarrollo sean continuos y sostenibles, orientados a mantener una fuerza de trabajo capaz e interdependiente, la organización de esta manera desarrollará una alta capacidad de auto aprendizaje.
¿SUPERVISOR O COACH?
Los miembros de las organizaciones necesitan ser cada día más autónomos en sus labores; esta es una meta en la que los supervisores juegan un rol fundamental. Los supervisores deben acompañar el transitar de sus supervisados durante todo el proceso de formación, generando un nexo esencial que contribuirá a la capacitación del empleado y a generar sentido de pertenencia hacia la organización, el supervisor debe ser visto como un modelo a seguir. Los procesos de coaching deben ser debidamente asistidos, y deben a su vez tener un mentor. El proceso de coaching considera que los seres humanos no somos iguales, todas las personas son diferentes, con distintas personalidades, destrezas, capacidades, intereses y visiones. El supervisor, y ahora ya démosle su verdadero nombre, el coach debe asegurarse que cada uno de los coachees (supervisados) entienda que el trabajo en equipo es fundamental, que no podemos solos, que toda la ayuda es bienvenida y necesaria, combatir la cultura del héroe.
FORMALIZANDO EL CONOCIMIENTO CORPORATIVO
Los integrantes de mayor experiencia de una organización al convertirse en líderes propulsores de una gestión basada en procedimientos plasman su experiencia y conocimiento en el desarrollo y especificaciones de estos procedimientos escritos en los que serán certificados el resto del personal. El proceso de certificación, si bien debe ser llevado por un ente externo, debe también ser parte del sistema de recompensas que los empleados reciben por su trabajo.
“Liderazgo es la capacidad de mover a la gente, de inspirarla, de entusiasmarla y hacerla sentir capaz, valiosa e importante”
Eduardo Martí
Este artículo fue publicado originalmente en la revista GTS Confiabilidad: https://www.confiabilidad.com.ve/
