La importancia de la habilitación de la estructura informativa y de la organización adecuados para potencializar y facilitar el proceso de la gestión de activos

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.” Peter Drucker

© Ing. J. Alejandro González

En mi caminar por el mundo industrial, he tenido oportunidad de trabajar en diversos países y diversos tipos de industria y he detectado que una de las principales áreas de oportunidad en los modelos de gestión de activos es la falta de una estructura informativa adecuada y de la alineación de los roles y responsabilidades para que el proceso de gestión de activos se establezca como cultura y de manera natural desde los inicios del ciclo de vida del activo.

El IAM (Institute of Asset Management) define la Gestión de Activos como “Actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas a través del cual una organización gestiona de manera óptima y sostenible sus activos y sistemas de activos, el rendimiento asociado, riesgos y costos a través del ciclo de vida del activo con el fin de lograr su plan estratégico organizacional”

En la gestión de activos busca se establecer una metodología y visión general a largo plazo de organización con las actividades y requerimientos para conservar el valor del activo a través de su ciclo de vida

Analicemos esta definición y hay algunos puntos claves de las definiciones anteriores:

Prácticas sistemáticas y coordinadas, se refiere a una integración de procesos de la organización como cultura y utilizando una estructura definida de manera estándar a través de sistemas integrados como un ERP o un CMMS. Actividades para conservar el valor del activo a través de su ciclo de vida logrando las funciones y estándares en las que se concibió en el diseño.

Aquí algunas preguntas que tenemos que reflexionar para entender la importancia de un modelo institucional definido y con una estructura informativa que nos permita tener la información del activo y sus costos a través de todos los ciclos de vida:

• ¿Tu organización es capaz de planificar el mantenimiento y sus gastos por adelantado?
• Tu organización puede expresar que desviaciones el tienen contra el presupuesto de operaciones y mantenimiento
• Sabe tu organización cuales de sus activos son críticos
• ¿Tu organización es actualmente capaz de analizar adecuadamente los modos y efectos de falla de los activos? ¿sabes cuál es el impacto y consecuencias de una falla?
• ¿Tu organización analiza resultados y mitiga los posibles riesgos? ¿Hay un control y gestión de riesgos?
• ¿Tu organización tiene identificado lo que es mantenimiento Proactivo (Planeado) y lo que es reactivo (No planeado)?
• ¿Tu organización cuenta con planes para optimizar el desempeño de sus activos de acuerdo con un plan estratégico de la organización?
• ¿Tu organización tiene procesos integrados y se miden sistemáticamente en busca de la mejora continua?

Para poder responder estas preguntas relacionadas con los procesos integrados y con la gestión de activos debemos tener habilitada la estructura informática adecuada a través de los sistemas de la organización de manera integrada y adicionalmente definida una organización adecuada que a través de sus roles y responsabilidades con enfoque en el ciclo de vida del activo y su gestión.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ASOCIADA A LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Típicamente deben existir 4 grupos dentro de la estructura organizacional para habilitar la gestión de activos

• Dueños de los Activos. – Su responsabilidad es definir las actividades a coro y largo plazo bajo las normativas legales y alineados a grupos de interés
• Gerente de Gestión de Activos. – Un rol que comúnmente no existe en las organizaciones y que debe estar establecido y es quien define estrategias basadas en las definiciones y con el gobierno corporativo establecido por los dueños, accionistas y “stakeholders” (partes interesadas)
• Servicios de Soporte. – Se refiere a las áreas de soporte de la organización, tales como Tecnologías de la información (TI); Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas y aquellas áreas corporativas que dan soporte a la organización.
• Proveedores de Servicio. – En este grupo se involucran roles y responsabilidades de diseño, ingeniería operación y mantenimiento funciones ticamente relacionadas a dar servicio a los Activos para asegurar el valor y función del activo a través de su ciclo de vida.

Existen roles y funciones de estos grupos dentro del ciclo de vida del activo que deben estar bien definidas y habilitadas con las competencias adecuadas para que el activo sea diseñado, instalado, operado y mantenido adecuadamente de acuerdo sa los requerimientos de ls dueños y accionistas.

Dentro de los roles importantes dentro de la gestión de activos este mantenimiento y existen normas como la UNE- EN-16646 que establece el rol de mantenimiento y otros procesos hacia la gestión de activos. Esta norma europea presenta la gestión de activos físicos como un marco para las actividades de mantenimiento. También introduce la relación entre el plan estratégico de la organización y el sistema de gestión del mantenimiento y describe las interrelaciones entre los procesos de mantenimiento y todos los otros procesos de gestión de activos físicos. Aborda el papel e importancia del mantenimiento dentro del sistema de gestión de activos físicos durante todo el ciclo de vida de un bien.

LA IMPORTANCIA DEL ROL GERENTE DE ACTIVOS (ASSET MANAGER)

El gerente de Activos o Asset Manager juega un rol muy importante dentro de la gestión de activos

El Gerente de Activos o Asset manager es el responsable de la buena gestión de los activos a través de su ciclo de vida basado en principios como el conocimiento, la planificación, la organización y la gestión integrada. Tiene como objetivo optimizar el rendimiento de dichos activos y minimizar su costo, así como buscar que el servicio que ofrecen los activos sea el mejor.

Algunos objetivos y funciones específicas del gerente de Activos son:

• La definición de los objetivos en conjunto con los dueños y grupos de interés, en el que se tratan aspectos como el retorno objetivo y el presupuesto de riesgo; el horizonte de inversión, la liquidez y las restricciones y la identificación de las necesidades de inversión.
• La propuesta de varias alternativas para la gestión de sus activos.
• La inversión de acuerdo con la estrategia definida, utilizando sofisticadas herramientas de toma de decisiones.

Entre las características y habilidades que debe poseer un buen gerente de activos, se pueden destacar las siguientes:

• Toma de decisiones: idear planes ajustados al cumplimiento de las políticas de los activos establecidas por la directiva, efectuar mejoras, modificar procedimientos, sustituir activos, integrar grupos de trabajo, asignar tareas, entre otras, son actividades propias del cargo que requieren la habilidad de contemplar las opciones, sopesar las ventajas y desventajas de cada una y tomar decisiones que resulten en el mejor de los escenarios para el departamento de gestión de mantenimiento.
• Planificación: La habilidad de planificar es obligatoria para el gerente de activos, pues esta es una actividad que abarca, desde la organización de los planes de inversión (CAPEX), los planes de mantenimiento, operación y ejecución (OPEX), la adquisición y almacenamiento de repuestos, piezas y partes, hasta la gestión de los equipos de trabajo, de contratos a terceros y la asignación de las tareas.
• Administración de recursos: el gerente de activos debe gestionar y hacer un uso razonable de los recursos asignados para conservar el valor de los activos y que sigan generando valor a los accionistas y dueños, esto implica el conocimiento profundo de los activos, sus históricos, requerimientos y nivel de prioridad de acuerdo con las metas productivas de la empresa.
• Manejo de la datos e información de los activos: la gestión de activos depende en gran medida del manejo que se haga de los datos generados dia a dia en la operación, que constituye a su vez el input del cual se alimenta toda actividad administrativa, de planificación, toma de decisiones, seguimiento y control de los equipos, instalaciones y activos físicos en general.
• Habilidades de liderazgo: Más allá de sus conocimientos técnicos, de sus habilidades administrativas y organizativas, debe ser capaz de unificar las voluntades individuales de los integrantes de su equipo de trabajo en un esfuerzo compartido, enfocado además en un objetivo común, a saber, el éxito del departamento de gestión de mantenimiento, y con ello, de la organización en su conjunto.

Para todo lo anterior se requiere tener habilitada una estructura informativa estándar en todo el ciclo de vida del activo para obtener el mayor valor de los activos existentes y seleccionar oportunidades futuras que proporcionarán el mayor retorno a la organización.

EL CICLO DE VIDA DEL ACTIVO Y LA INFORMACIÓN REQUERIDA PARA SU GESTIÓN

El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividad que involucrará activos en su desarrollo, dese el proceso de planear, diseñar, compra o manufactura, instalación, prueba, puesta en marcha, operación y mantenimiento, hasta su eventual reciclaje, descarte o disposición final.

En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, información a seguir, costos a evaluar, registrar y considerar, como partes o repuestos requeridos, capacitación de operadores y mantenedores, análisis que hacer referentes a distintos aspectos de la operación y el mantenimiento del activo, tales como análisis de reemplazo del activo.

Los procesos típicos del ciclo de vida del activo son:

Identificación Necesidades, Selección y/o Diseño

La Fase de Identificación de Necesidades, Diseño y Selección es muy importante para reducir la exposición global al riesgo de una instalación a través de todo el ciclo de vida del activo. Actividades que pueden incluirse en esta fase son:

• Evaluación de Riesgos del Proyectos. Estudios de factibilidad, Evaluaciones de riesgo financiero.
• Evaluación de riesgos de seguridad. Análisis funcional de la Operatividad (HAZOP), Evaluación cuantificada de los riesgos.
• Evaluación del Riesgo Operacional. Evaluación de riesgos de los activos críticos,
• Análisis y estudios sobre la confiabilidad y disponibilidad, Análisis de Fallas, Modos y efectos.

En esta fase se deben tener la información disponible acera de factores como:

• Mantenibilidad de los Activos.
• Seguridad y acceso a los activos.
• Controles y legislaciones ambientales, así como el impacto ante la comunidad
• Estandarización y abastecimiento de refacciones
• Operación de los equipos

Fabricación a adquisición

Durante el proceso de Fabricación y/o adquisición, es importante asegurar apegarse a las especificaciones establecidas en el diseño, el proveedor del activo deberá comprometerse con las especificaciones requeridas emitiendo las garantías y planes de contingencia requeridos para minimizar los impactos en la operación del Activo. Un factor importante durante la Fabricación y/o Adquisición es revisar los tiempos de fabricación y entrega por parte del proveedor asegurando estén alineados a los planes del Proyecto.

Construcción, Instalación y Pruebas (Comisionamiento)

Durante la fase de Construcción existe una gran variedad de riesgos que se deben considerar y visualizar:

• Riesgos de salud y seguridad en el trabajo
• Riesgos financieros que pueden tener el potencial para hacer descarrilar el proyecto.

Comisionamiento y Pruebas

Durante la fase de puesta en marcha, las recomendaciones son esenciales para asegurar que el capital de trabajo (activos y sistemas) se han fabricado, instalado y conectado en un manera segura y confiable. Existe la necesidad de realizar exámenes de validación para asegurar que el diseño aplicado a la planta cumple con el rendimiento especificado.

Operación / Utilización

Durante la fase de producción de una planta o instalación, el margen para la reducción del riesgo es más limitado. Los Activos y sistemas en teoría trabajaran de acuerdo con las especificaciones del diseño. Durante la producción o la fase de explotación de los activos la aplicación adicional medidas de control de riesgos se limita a la aplicación de los procedimientos y la instalación de sistemas para mejorar el control y gestión de los riesgos. Existen indicadores que nos permitirán analizar el desempeño y oportunidades de los activos, para establecer acciones que permitan la mejora en la operación.

Mantenimiento y Reconstrucción

El mantenimiento es una fase o proceso que agrupa las actividades y gestión para mantener los estándares, funciones y desempeño de los activos, asegurando continuidad operativa que permitan cumplir con los objetivos de la Organización. Debemos tener una estructura informativa para poder tener las capacidades y estándares de los activos.

Reconstrucción. – La Reconstrucción o rehabilitación de los activos permite a la organización diferir el costo de invertir en un activo nuevo. A través de la reconstrucción, rehabilitación o actualización, el ciclo de vida de la planta y equipo existente se amplía. Comprenden aquellas reparaciones que no se realizan de manera frecuente, implican un desembolso significativo por lo general, e incrementan el valor de uso (eficiencia) o la vida útil del activo fijo. Puede estar considerado como parte de la fase de Mantenimiento dentro del Ciclo de vida del Activo

Modificación

Esta fase se incluyen actividades Implica cambios o modificaciones a las condiciones actuales de los activos o en sus procesos. Incluye actividades como:

• capacitación al operador o al mantenedor,
• rediseño de equipos o instalaciones,
• cambios al proceso o a los procedimientos

Se busca cambiar los estándares o capacidades nominales de los activos por necesidades propias de la compañía. Se requiere una inversión adicional, pero generalmente es menor a Invertir en una línea nueva o en activos nuevos.

Reemplazo / Disposición

La decisión de reemplazar un activo debe basarse en hechos y cifras. El juicio que el propietario- gerente de una pequeña empresa hace debe ser el resultado de comparar y validar los costos de mantener el activo antiguo contra el costo de su reemplazo.

Razones para el reemplazo:

• Inadecuado – No cumple con las necesidades, por aumento de la demanda u otras razones. Puede comprar un activo igual o reemplazar con un activo más grande.
• Obsolescencia – Debido a los cambios tecnológicos, existen mejores equipos disponibles (por ejemplo, PLC, equipo de cómputo, etc.)
• Vida Útil (Económica) – Un activo está en el final de su vida económica.
• Deterioro – No existe suficiente presupuesto y mantenimiento en el mundo para sostener al activo y mantenerlo en marcha. (Alto costo de Mantenimiento)

De acuerdo con lo anterior existe una gran cantidad de información que se genera a través del ciclo de vida del activo y que debe estar estructurada adecuadamente y gestionada por la organización.

En la siguiente figura se resumen los procesos clave del ciclo de vida de los activos y de la gestión de activos.

Un factor fundamental de la gestión de activos es el seguimiento y control de los costos a través del ciclo de vida de este los cuales son base para gran cantidad de toma de decisiones sobre planes estratégicos e inversiones en la organización. Esto nos define la importancia de una estructura contable, administrativa y de gestión de costos del activo alineado a las necesidades de un modelo de gestión de activos.

Los costos en el ciclo de vida del activo se dividen en dos grandes grupos:

CAPEX: Costos de capital (diseño, desarrollo, adquisición, instalación, entrenamiento staff, manuales, documentación, herramientas y facilidades para mantenimiento, repuestos de aseguramiento, desincorporación). Se considera INVERSION y va a las cuentas de Balance.

OPEX: Costos operacionales: (Mano de obra, operaciones, mantenimiento, almacenamiento, contrataciones, penalizaciones).

En resumen, el tener una organización con roles, responsabilidades y funciones alineada a una gestión de nuestros activos y una estructura informativa integrada y estándar que nos permita tener información para la toma de decisiones y análisis adecuado es de vital importancia para sentar las bases que permitan crear la cultura y sistema de gestión rumbo a la ISO 55000.