Los compromisos declarados para con la seguridad no deberían ser diferentes a los compromisos con la confiabilidad. Así como una tienda de comestibles no emplearía prácticas inseguras de manipulación de alimentos, ninguna organización industrial confesaría tener poco interés en la confiabilidad de sus activos. Lo que diferencia a las Mejores Empresas de las demás es su capacidad para identificar y seguir las mejores rutas hacia la confiabilidad, junto con la voluntad de construir y mantener fuertes y sustentables organizaciones. Garantizar un relevo de empleados bien educados y capacitados para las futuras generaciones es crucial para la industria. Para lograrlo ellas deben apoyar planes de formación en el trabajo y planes de carrera para todo el personal. Este artículo se centra específicamente en el desarrollo de los profesionales de confiabilidad.

ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Mientras que la alineación organizacional es menos importante que los conocimientos técnicos; la innovación, la motivación y la satisfacción laboral, son ventajas evidentes que se encuentran en las mejores organizaciones (BOC: Best of Class) y que se reflejan en la forma como tratan y capacitan a sus profesionales de la confiabilidad.

Si la organización no entiende plenamente los conceptos de “Mantenimiento” y “Confiabilidad”, las dos funciones pueden llegar a ser una mezcla desordenada. Por otra parte, la capacitación puede llegar a ser improvisada y no se tendrá una clara distinción entre las funciones del equipo de mantenimiento y el de confiabilidad. Hay que tener claro que:

• Mantenimiento piensa en el “hoy” (a corto plazo) su función es cuidar que los equipos estén en condiciones de operatividad, por ejemplo, restaurar a las condiciones de diseño o de compra.
• Confiabilidad piensa en “mañana” (largo plazo) su función es evaluar oportunidades de mejora o de actualización, por ejemplo, realizar estudios de análisis de costos de ciclo de vida y desarrollar e implementar estas estrategias si son económicamente viables.

Para que el personal de confiabilidad funcione efectivamente, ellos deben aislarse del día a día del manteamiento rutinario. Las mejores prácticas de las empresas exitosas frecuentemente establecen guías o indicadores de gestión predefinidos que requieren la participación del personal de confiabilidad en lugar del de mantenimiento. Por ejemplo, trazar estrategias para activos que han fallado tres veces en un periodo de 12 meses, fallas que causaron (o pudieron causar) lesiones al personal o fallas que causaron una perdida material importante.

En entidades que son muy pequeñas para soportar un departamento o división de confiabilidad separada, se puede designar uno o más profesionales de confiabilidad al departamento de mantenimiento, en un proceso de rotación anual o bi-anual. Sin embargo, de acuerdo con las definiciones anteriores, el ámbito de trabajo y las tareas del personal de confiabilidad deben mantenerse notablemente separadas de las del personal de mantenimiento.

La participación del operador en los esfuerzos de confiabilidad (es decir, Confiabilidad Basada en Operadores) es también un factor importante en muchas plantas. Las actividades típicas de este grupo incluyen la entrega electrónica de datos y detectar desviaciones de los estándares en el equipo, así como la asistencia personal en algunas otras tareas.

EQUIPOS DE CONFIABILIDAD PRODUCTIVOS

Se dice que una fuerza de trabajo sub-apreciada es una fuerza de trabajo desmotivada, infeliz e ineficiente. Estos trabajadores rara vez, o nunca, tendrán un buen desempeño en las áreas de seguridad y confiabilidad. ¿Entonces cómo se alcanzarán las metas altamente interdependientes de seguridad, confiabilidad y rentabilidad de una empresa?

A principios de la década de 1950, el experto en eficiencia de renombre mundial W. Edwards Deming dio la respuesta: Sus 14 “Puntos de Calidad” cumplen plenamente los objetivos de los empleadores y empleados, y siguen siendo tan pertinentes como siempre. Deming dirigió sus 14 puntos al sector manufacturero. Pero están reescritos para el entorno de una planta de procesos más adelante es este artículo.

A principios de 2000, la empresa consultora canadiense  SAS: Systems Approach Strategies (www.systemsapproach.com)  desarrolló un curso de formación que trató el método de Deming con más claridad. SAS concluyó que las empresas podrían ser energizadas con empatía, y usando el acrónimo CARE (cuidado), transmitió importantes observaciones de que las organizaciones resaltan cuando la gerencia da evidencia consistente de:

El último punto –empatía– es el más importante de todos, pero también el más descuidado.  Sin embargo, representa la base del concepto CARE. Empatía es la capacidad de ponerse uno mismo en los zapatos de otro individuo, o colocarse en el lugar de los demás. Sin esta capacidad un gerente nunca sabrá entender o llevar a su máximo potencial a las personas de su equipo.

DECLARACIÓN DE FUNCIONES

Los cuatro puntos de CARE representan principios fundamentales de gerencia. Aunque la empatía es la base, por sí sola no logrará los resultados esperados. El camino hacia el éxito comienza con una clara dirección y soporte. Esta directriz debe expresarse por escrito. En el caso de los profesionales de la confiabilidad industrial, la dirección debe definirse en forma de una declaración de roles. La efectividad de los empleados en cumplir con estos roles debe ser discutida y evaluada sistemática y periódicamente, los resultados impactarán sus salarios, promociones y recompensas.

Sean desarrollados por el empleador o por los empleados, una declaración de funciones debería incluir al menos 10 puntos. Ambos, empleador y empleado, deben estar de acuerdo con la declaración, definirla es un trabajo en conjunto que admite negociación, pero una vez aprobado por ambas partes se convierte en un contrato vinculante.

Más adelante se muestran los 10 puntos de una declaración de funciones que proporcionan “la clara dirección” de un equipo típico de ingeniería de confiabilidad, estos pueden ser modificados o adaptados a requerimientos específicos.

El siguiente es un relato de la vida real que ejemplifica “el soporte” expuesto es el listado CARE:

Un astuto gerente de planta en una empresa de gran éxito organizó un comité de dirección de nivel medio que se reunía semanalmente. Escuchó a diferentes empleados hacer presentaciones de 10 minutos sobre la forma en que realizan su trabajo.

Entre los presentadores había un técnico de vibraciones que explicó cómo la detección temprana de fallas ahorró a la empresa tiempo y dinero, también estaba un técnico de instrumentación que mostró los componentes claves de un programa de pruebas en línea de instrumentos.

Cada iniciativa de confiabilidad o programa en esta planta tenía un gerente de nivel medio o patrocinador quien aseguraba que los esfuerzos de mejora avanzaran, ellos además se encargaban de eliminar los obstáculos en el camino hacia la meta.

Los planes de formación en esta planta fueron iniciados por los empleados, estos planes se pensaron para el crecimiento personal a largo plazo. La propuesta de formación de un empleado era revisada, complementada, modificada y a menudo amplificada, pero siempre de forma considerada y constructiva de parte de la gerencia.

Desafortunadamente muy pocas organizaciones de hoy en día hacen algo similar a esta ejemplar planta. Con la creciente crisis de personal capacitado que encara la industria, hay muchas cosas por hacer y poco tiempo para hacerlas.

LA FORMULA MÁGICA

Seamos realistas, estamos perdiendo la capacidad de aplicar las matemáticas básicas y la física a los problemas de los equipos en nuestras situaciones de trabajo. Por ejemplo, cientos de millones de dólares se pierden cada año debido solo a las técnicas de lubricación incorrectas. Las escuelas de ingeniería de hoy en día no se ocupan de esta cuestión en un sentido pragmático. Por lo tanto, la conexión entre la ley de Bernoulli enseñada en las clases de física de secundaria y el buen funcionamiento de los lubricadores de nivel constante se pierde en una nueva generación de ingenieros de la cultura informática.

Los gerentes de todo el mundo continúan buscando “fórmulas mágicas”. Algunos piensan que la salvación se encuentra en la  “alta tecnología”. Otros están enamorados de las métricas y juegan juegos extraños con estadísticas de fallas que les permiten resaltar en las comparaciones de la industria. Muchos parecen ignorar los no glamurosos fundamentos y ya no están interesados en los detalles que consumen mucho tiempo. Lo que es peor, a menudo se ha animado a los trabajadores con experiencia y altamente capacitados a la jubilación anticipada, los cuales lo han hecho en tropel.

Sin embargo, en muchas plantas se presta poca atención a las consecuencias de la desaparición de sus conocimientos y experiencias. Aunque se hacen suposiciones que los contratistas pueden pensar como el personal interno, los que toman estas decisiones no entienden los riesgos asociados a esta estrategia. En algunas operaciones, por desgracia, ahora es contratado hasta el personal de confiabilidad para determinar las causas raíces de fallas repetitivas.

Es hora de ajustar nuestro pensamiento colectivo y ayudar a renovar y / o fortalecer el compromiso de nuestras organizaciones hacia la confiabilidad. Un mapa de entrenamiento bien diseñado nos colocará en el camino que debemos recorrer. Los empleados de las mejores empresas diseñan sus propios planes de capacitación de corto y largo plazo. El tiempo y el dinero se presupuestan para implementar el plan personalizado que se establece como una declaración o contrato, firmado por el empleado respectivo y su gerente. Porque para ser eficaz, un plan de formación debe tener el estatus de un contrato: Sólo puede ser alterado por mutuo consentimiento o en caso de emergencia extrema.

Pero diseñar el plan de formación es sólo un paso en el proceso de crecimiento personal, profesional y corporativo. La “Hoja de Ruta de Capacitación” que se muestra aquí y otros elementos para la capacitación de un profesional de la confiabilidad productivo, incluyendo un “Plan de Desarrollo Profesional” detallado será cubierto en un próximo artículo.

LOS 14 PUNTOS DE LA CALIDAD DE W. E. DEMING EN TERMINOS DE LA INDUSTRIA DE PROCESOS.

1. Vea cada evento de mantenimiento como una oportunidad de modernización. Investigue la viabilidad de antemano, sea proactivo.
2. Haga preguntas serias cuando haya fallas repetitivas y costosas. Es necesario que haya mecanismos de rendición de cuentas. Reconozca que las personas se benefician más con el entrenamiento y la tutoría que con la intimidación.
3. Pregunte al trabajador si su trabajo cumple con los estándares de calidad y precisión estipulados en sus procedimientos de trabajo y listas de verificación. Esto presupone la existencia de procedimientos y listas de verificación.
4. Comprenda y redefina la función de su departamento de compras. Apoye a este departamento con especificaciones de componentes críticos, luego insista en el cumplimiento de estas especificaciones. “Los sustitutos” o las ofertas no conformes requieren revisión y aprobación por parte del profesional de confiabilidad.
5. Propicie y luego insista en la interacción diaria entre las distintas disciplinas: operaciones, mantenimiento y confiabilidad.
6. Enseñe y aplique técnicas de análisis de causa raíz desde los más bajos a los más altos niveles de la organización.
7. Propicie la enseñanza y anime la inventiva e iniciativa de los empleados. Maximice el aporte de los conocimientos de los vendedores y pague por servicios de aplicaciones de ingeniería. No “reinventar la rueda”.
8. Muestre ética personal e imparcialidad, esto es valorado y respetado por su fuerza de trabajo.
9. No tolere el tipo de competencia entre grupos que permita la retención de información crítica entre ellos.
10. Elimine la práctica de “El empleado del mes” y consignas sin sentido.
11. Recompense la productividad y las contribuciones relevantes; haga saber que el tiempo en la oficina en sí mismo no es un indicador significativo de la eficacia de los empleados.
12. Fomente el orgullo por el trabajo, la puntualidad, la fiabilidad y el buen servicio. Que sea un honor que el empleador y el empleado cumplan sus compromisos.
13. Diseñe un programa de capacitación personal, que sea de cumplimiento obligatorio y patrocinado por la compañía.
14. Ejerza el liderazgo y proporcione dirección y retroalimentación.

LA DECLARACIÓN DE ROLES DEFINE UNA DIRECCIÓN CLARA.

Los profesionales de la confiabilidad deben recibir instrucciones claras en forma de declaraciones de roles y responsabilidades escritas. Esta lista de 10 ítems es una referencia para un equipo de ingeniería de confiabilidad, puede ser ampliada o modificada según sea necesario.

1. Rol de Asistencia.
   1. Establezca registros de fallas de los activos y un sistema de administración. Compare el desempeño con otras empresas similares “Mejores en su Clase” (Benchmarking)
   2. Revise los procedimientos de mantenimiento preventivo.
   3. Revise los intervalos de mantenimiento. Entienda cuándo, dónde y por qué las operaciones se desvían de las Mejores Prácticas.
2. Evalué nuevos materiales y recomiende los cambios que exigen los estudios de costos de ciclo de vida (LCC).
3. Investigue los problemas especiales o recurrentes, por ejemplo:
   1. Tome acción sobre las averías ocurridas por tercera vez en un período de 12 meses.
   2. Capacite al equipo en técnicas de análisis de causa raíz.
   3. Defina las opciones de actualización y las opciones de mitigación de fallas.
4. Servir como persona de contacto con los fabricantes (OEM).
   1. Entienda las diferencias de los equipos actuales con los nuevos.
   2. Explique si es mejor actualizar el equipo existente o mantener el actual, estudio de costo-beneficio.
5. Sirva como persona de contacto entre los diferentes grupos de la planta.
   1. Establezca comunicaciones fluidas y eficaces con Operaciones y Mantenimiento.
   2. Participe en las reuniones de producción y de proyectos.
6. Desarrolle y mantenga listas de prioridades.
   1. Entienda la economía básica de las pérdidas de producción. Solicite extensiones de paradas cuando el resultado final garantice un rápido retorno de inversión.
   2. Active los recursos en caso de extensiones de paradas imprevistas.
7. Identifique repuestos críticos.
   1. Inspeccione los repuestos críticos antes de su almacenamiento.
   2. Inspeccione las piezas grandes en las instalaciones del proveedor o fabricante antes de autorizar el envío al almacén de la planta.
   3. Defina las condiciones para la compra de repuestos genéricos o no originales.
8. Revise los costos de mantenimiento y el factor de servicio.
   1. Practique benchmarking.
   2. Recomiende los ajustes pertinentes.
   3. Compare el costo de reparar vs. reemplazar, recomiende lo mejor.
9. Comunique periódicamente los hallazgos importantes en la gestión propia y de los afiliados.
   1. Cree redes de intercambio de información.
   2. Haga breves presentaciones orales a los gerentes de nivel medio (comparta el crédito, de visibilidad a los demás).
10. Desarrolle planes de capacitación para todo el equipo.

El artículo original en inglés fue publicado en la edición Junio-2014 de la revista Maintenanace Technology, www.mt-online.com

Este artículo fue traducido por la revista GTS Confiabilidad: https://www.confiabilidad.com.ve/